Ein Interview mit Pamela Knapp, die Mitglied in den Aufsichtsräten von bedeutenden Unternehmen ist und sich im Verwaltungsrat der AHK Frankreich für die wichtigen Beziehungen zwischen Deutschland und Frankreich einsetzt.
Frau Knapp, Sie sind eine erfolgreiche Frau in der Wirtschaft. Könnten Sie kurz Ihren Werdegang schildern?
Ich bin in Erlangen, Berlin und München zur Schule gegangen und habe in München Abitur gemacht. Nach einem einjährigen Paris-Aufenthalt mit einem Praktikum bei Siemens Paris folgte eine kaufmännische Lehre bei Siemens und ein Volkswirtschaftsstudium während dessen ich weiter halbtags im Vertrieb Datentechnik bei Siemens arbeitete. Mein Berufsstart fand bei der Deutschen Bank in der M&A Beratung statt, bevor ich 1992 wieder zu Siemens nach Erlangen kam. Dort leitete ich zuerst die Abteilung Strategie-Projekte in der Verkehrstechnik, danach eine Abteilung für Wartung und Ersatzteilvertrieb für Schienenfahrzeuge. In dieser Aufgabe galt es insbesondere das weltweite Wartungs- und Servicegeschäft zu entwickeln. 1997 kam ich als CFO der Siemens Landesgesellschaft Belgien/Luxembourg nach Brüssel. Dies war nach Paris mein zweiter längerer Auslandsaufenthalt. Spannend war es das zweisprachige Belgien kennenzulernen und dass ich die Diskussionen zwischen Landesgesellschaften und Zentrale erstmals aus der Sicht der Landesgesellschaft erlebte. Im Jahr 2000 wurde ich in München verantwortlich für die weltweite Führungskräfteentwicklung des Konzerns und die Gehalts- und Incentive-Systeme des Top-Managements. Dies war meine erste reine Personalfunktion und eine große Umstellung nach den operativen Verantwortlichkeiten zuvor. Von 2004 bis 2008 war ich dann CFO und Mitglied des Bereichsvorstandes des Bereichs Powertransmission & Distribution mit Sitz in Erlangen. Der Bereich wuchs in dieser Zeit rasant und die vier Jahre waren voll herausfordernder Themen. Nachdem Siemens in 2008 umstrukturierte und u.a. den Bereich Power Transmission & Distribution mit dem Nachbarbereich Power Generation zusammenlegte, entschied ich mich, den Konzern zu verlassen. Ich begann 2009 als CFO und Mitglied des Vorstands der GfK SE in Nürnberg. Eine komplett neue Welt, denn die GfK ist ein weltweit tätiges Marktforschungsunternehmen. Es stellte sich aber heraus, dass die Aufgaben eines CFOs ziemlich branchenunabhängig sind. Auch hier galt es die Unternehmenssteuerungs- und Finanzprozesse zu gestalten, auf die Governance des Unternehmens zu achten und gemeinsam mit Kollegen und Mitarbeitern die Effizienz und Produktivität des Unternehmens zu verbessern. Seit Anfang 2015 bin ich „nur“ noch als Aufsichtsrätin tätig. Aktuell habe ich Mandate bei PSA und Saint-Gobain in Frankreich, bei Signify NV in den Niederlanden und bei Lanxess in Deutschland.
Auf welche Erfolge in Ihrer Berufslaufbahn sind Sie besonders stolz? Was waren schwierige Etappen?
Jede neue Aufgabe war eine Herausforderung für sich. Im Grunde kann ich sagen, dass es jedes Mal darum ging einen „Change Management Prozess“ in Gang zu setzen und das Geschäft und die Prozesse auf sich verändernde Umfeldbedingungen anzupassen. Dies geht natürlich nicht als one-woman-show sondern erfordert die Zusammenarbeit und Kommunikation mit allen Mitarbeitern und sonstigen Stakeholdern. Dies ist mir oft gut gelungen, war aber manchmal auch sehr schwierig, wenn die Notwendigkeit für die Veränderung von den Mitarbeitern nicht gesehen wurde oder wenn ich zu forsch an die Sache heran gegangen bin. Aus solchen Erfahrungen lernt man und kann es das nächste Mal besser machen.
Vor allem die Industrie ist sehr maskulin geprägt, Sie sind als Frau im Aufsichtsrat von mehreren Industriekonzernen. Welche Kompetenzen muss man dazu mitbringen?
Ich bin der Überzeugung, dass eine Frau keine anderen Kompetenzen braucht als ein Mann. Um Dinge zu bewegen muss man das Ziel klar beschreiben können und den Weg dorthin aufzeigen. Oft sind aber Ziel und Weg nicht klar bzw. nicht unumstritten. Dann gilt es eben, dies in Diskussionen und mit entsprechender Kommunikation zu klären und die Mannschaft dazu zu bringen, das Projekt zu unterstützen. Was hier hilft ist Offenheit und Ehrlichkeit, Fachwissen und Entscheidungskraft. Die Arbeit in einem Aufsichtsrat unterscheidet sich von einer Vorstandstätigkeit dadurch, dass man nicht operativ tätig ist. Hier ist es notwendig gut zuzuhören, zu hinterfragen und den Vorstand bei seiner Arbeit zu unterstützen und zu beraten. Natürlich spielt auch die Kontrolle eine Rolle, vor allem im Bereich Rechnungswesen, Abschluss und in den Governance-Fragen.
Wie können mehr Frauen in Führungspositionen kommen? Welche Hindernisse müssen Frauen überwinden?
Indem sie sich auf ihre jeweiligen Aufgaben konzentrieren, hart arbeiten, ihr Team hinter sich bringen und die Aufgaben zum Erfolg führen. Sie sollten nicht jedes Hindernis darauf zurückführen, dass sie eine Frau sind, sondern sich überlegen, wie das Hindernis – gemeinsam mit dem Team – überwunden werden kann.
Wie ist Ihre Meinung zu der staatlich vorgeschriebenen Frauenquote? Welche anderen Maßnahmen wären förderlich?
Als die Quotendiskussion begann, war ich gegen eine Quote, denn ich war der Überzeugung, dass sie nicht nötig sei und sich Qualität durchsetzt. Inzwischen denke ich, dass die Quote für Aufsichtsratsfunktionen doch nötig war. Heute werden Aufsichtsratsfunktionen deutlich weniger mit Menschen besetzt, die man bereits kennt, sondern stattdessen klare Anforderungsprofile definiert. Ein Aspekt dieser Anforderungsprofile ist eben auch die gewünschte Diversität.
Welche Ratschläge können Sie jungen Frauen geben, die Karriere machen wollen?
Ich denke, man muss sich klar machen, dass eine Karriere nicht nur Zuckerschlecken ist. Es bedarf wirklich des Willens auch in schwierigen Situationen durchzuhalten. Bezüglich der Frage Vereinbarkeit von Familie und Karriere (nicht: Familie und Beruf) habe ich nur den Rat, sich den richtigen Mann zu suchen. Ein Mann, der seiner Frau die Karriere nicht gönnt oder sie nicht richtig bei Kindererziehung und Haushalt unterstützt, ist ein echter Karrierekiller.